Bloomberg/Getty Images
- Керівник JPMorgan Chase застеріг, що брак упевненості в собі здатен зруйнувати кар’єру CEO.
- Мікроменеджмент, відмова чути незгоду та гонитва за визнанням послаблюють команди й відлякують таланти.
- Екзек’ютів-коучі пояснюють, як керівникам замінювати оборонні звички цікавістью та довірою.
Невпевнені CEO не завжди помічають власні моделі поведінки — і часто не усвідомлюють, наскільки сильно це шкодить їм самим.
Джеймі Даймон нещодавно сказав, що відсутність самовпевненості може потопити кар’єру лідера, бо віддаляє його від реальної картини всередині компанії. Виступаючи в «The Master Investor Podcast with Wilfred Frost», очільник JPMorgan Chase згадав приказку: «Коли хтось отримує велику посаду, одні в неї виростають, а інші — роздуваються.»
За його словами, саме невпевненість підживлює це «роздування».
Екзек’ютів-коучі та рекрутери кажуть: якщо вчасно розпізнати ознаки невпевненості, керівник може скоригувати поведінку до того, як вона зіпсує репутацію, кар’єру та результати бізнесу. Вона часто проявляється як мікроконтроль, відторгнення інакшої думки, прагнення до особистих заслуг або надмірне тримання за владу.
«Ми всі недосконалі,» — сказав JP Pawliw, коуч із продуктивності, серед клієнтів якого були керівники Fortune 500, олімпійці та ЦРУ. Сильні лідери, за його словами, не бояться «зняти броню» і бути відкритими.
Ось кілька найпомітніших сигналів тривоги, що на вершині компанії з’явилася невпевненість:
Прагнуть виглядати безпомилково впевненими
Тиск «завжди знати відповідь» інколи змушує топменеджерів поводитися так, ніби вони розуміють усе, навіть коли це не так, зазначив Pawliw. Справжня впевненість виглядає інакше: лідер залишається допитливим, визнає невизначеність і спрямовує увагу на пошук найкращого рішення.
Ця різниця часто проявляється на співбесідах, сказав Umesh Ramakrishnan, співзасновник і директор зі стратегії рекрутингової компанії Kingsley Gate. Кандидат рівня C-suite, який озвучує туманний, але самовпевнений план і не може підкріпити його деталями, може приховувати сумніви. Натомість сильніший кандидат здатен окреслити напрямок для бізнесу й водночас чесно сказати, що для реалізації потрібні інші люди та їхня експертиза.
«Найбільш упевнені CEO сьогодні — це ті, хто дуже просто каже: ‘Я не знаю. Мені потрібна допомога’,» — зазначив Ramakrishnan.
Болісно реагують на критику та альтернативні думки
Для частини керівників критика сприймається не як корисний сигнал, а як загроза, сказав David Gaspin, екзек’ютів-коуч і HR-керівник. Нещодавно він консультував CEO невеликої health-tech компанії з трьома прямими підлеглими: кожен із них описував, що витрачає багато часу на підготовку поганих новин, аби начальник не відреагував надто різко.
Замість запитання «як вирішити проблему» CEO часто інстинктивно питав, хто винен, пояснив Gaspin. У результаті команда концентрувалася на тому, щоб «керувати його реакціями», і менше часу залишалося на керування бізнесом.
«Людина, якій важко чути правду, сама того не розуміючи, гальмує всю операцію,» — сказав Gaspin.
Опір незгоді посилюється, коли самооцінка керівника зав’язана на тому, щоб бути правим, зазначив екзек’ютів-коуч James Michael Sama. Що сильніше така людина обороняє позицію, то складніше іншим давати їй чесний зворотний зв’язок — і тим менше в неї шансів навчатися.
«Коли вам постійно потрібно доводити, що ви праві, навіть якщо це не так, ваша позиція дерев’яніє до рівня негнучкості, і люди не можуть із вами нормально спілкуватися,» — сказав Sama.
Невпевненість може проявлятися й тихіше — через «фільтрацію»: контроль над тим, кого запрошують на зустрічі, кого додають у Slack-канали або хто потрапляє в найближче коло, сказав Pawliw. Ще одна ознака, додав він, — коли лідер обирає найближчих людей за лояльність, а не за здатність говорити прямо.
Задушливий контроль: мікроменеджмент замість довіри
Деякі керівники плутають тотальний контроль із сильною рукою, хоча часто це сигналізує про брак довіри до команди, сказав Sama. Він нещодавно допомагав будівельній компанії, де топи декларували бажання збільшити продажі у десять разів, але водночас так щільно «висіли» над співробітниками, що фактично «душили процес».
«Це тривога, замаскована під лідерство,» — сказав Sama.
Той самий імпульс здатен відштовхувати сильних фахівців. Gaspin згадав зрілий техстартап, який шукав CTO. CEO не мав технічного бекграунду, але все одно прагнув визначати технічний курс компанії, замість того щоб віддати це експерту. Двоє найсильніших кандидатів вийшли з процесу після спілкування з ним.
За словами Gaspin, невпевнені керівники можуть думати, що контроль захищає їхній авторитет. Насправді це сповільнює компанію, послаблює команди та робить здібних людей менш охочими приходити чи залишатися, сказав він.
Надмірно намагаються здаватися «своїми» та модними
Потреба у схваленні проявляється непомітно, сказав Gaspin: наприклад, коли керівник занадто старається бути «своїм» серед співробітників. Невпевнений засновник стартапу, за його словами, може демонстративно хизуватися модними кросівками або підкреслено грати в надто невимушений стиль.
«Невпевнені витрачають дуже багато часу на те, щоб їх любили,» — сказав він.
Вони також можуть вкладатися в постійне спілкування з працівниками — наприклад, влізати в кожну розмову або регулярно водити команду випити після роботи — бо хочуть відчувати прийняття, пояснив він. З боку це схоже на щиру відкритість, але мотив інший.
«Їм потрібно бути в розмові, інакше вони відчувають, що їх не існує,» — сказав Gaspin.
Постійно шукають підтвердження цінності та привласнюють заслуги
Прагнення довести власну значущість інколи працює проти керівника, сказав Sama. Він пригадав, як консультував CEO, що пітчила новий контракт і більшу частину зустрічі перераховувала, чого досягли вона та її компанія. Потенційний клієнт — інший CEO — виглядав дедалі менш залученим, і угоду вона не отримала.
За словами Sama, постійні «ми, ми, ми» і «я, я, я» оголили страх не бути сприйнятою серйозно. Те, що мало підкреслити компетентність, для співрозмовника прозвучало як невпевненість.
Схожий сигнал подають і неймдропінг або непропорційне привласнення результатів, сказав Ramakrishnan. На інтерв’ю з керівниками він насторожується, коли кандидат раз у раз підкреслює, кого він знає, або описує успіхи, не згадуючи колег, які зробили внесок.
Лідер може думати, що така поведінка демонструє впевненість. Для інших, сказав Ramakrishnan, це радше виглядає як потреба в постійному підкріпленні та схваленні.
