KKR делится прибылью от крупной продажи: как сотрудники используют этот доход

• Сотрудники ISC получили крупные выплаты, когда KKR продала компанию; один работник получил $413 000.
• Эти бонусы — часть более широкой программы KKR по расширению практики **сотруднического владения** в private equity.
• Мы поговорили с тремя сотрудниками о том, как это ощущалось и на что они тратят **неожиданный доход**.

За 12 лет работы Джастин Берк, 44-летний продакт-менеджер в страховом тех-стартапе, видел, как работодателя покупали и перепродавали дважды. Взамен он получал лишь «похлопывание по плечу» на общем собрании.

«Похлопывание приятно, но счета оно не оплачивает», — сказал он.

Когда KKR продала его компанию Integrated Specialty Coverages фонду Onex Partners, встреча с коллективом оказалась совсем иной: Берк получил денежный бонус, эквивалентный 30 месяцам зарплаты, в рамках KKR initiative to share its private equity profits с сотрудниками портфельных компаний.

Берк и другие сотрудники с большим стажем, включая Бонни Стюарт — директора по операциям в дочерней структуре ISC Gaslamp Insurance Services, — получили те же 30 месяцев оклада. О выплатах сообщили 18 сентября на встрече в Сан-Диего в легендарном Hotel Del Coronado, после тоста с шампанским в честь сделки, где KKR заявила о 2,5-кратной доходности.

Стюарт сказала, что если бы могла «закупорить это чувство» от получения такой суммы, она бы «не продала его». По ее словам, еще ценнее оказались смена мышления, начавшаяся с того, что «сотрудников» переименовали в «владельцев», и общий труд, который привел к прибыльной продаже.

«Я не думаю, что Трэвис Келси продал бы ощущение победы в Супербоуле, — сказала Стюарт. — Он это заслужил. Его команда это заслужила».

Всего KKR выплатила почти 400 сотрудникам ISC от 3 до 30 месяцев их зарплаты после закрытия сделки. Размер зависел от даты начала работы и колебался от минимальных $10 000 до максимума более $413 000. Средняя выплата для работников, присоединившихся в 2025 году, составила $24 500.

Эта история — часть инициативы KKR, на фоне которой profit-sharing gain steam across the industry. KKR уже вышла из 15 из 91 компаний, где действуют такие программы, распределив $2 млрд среди более чем 40 000 сотрудников.

Сотрудники не получают реальные акции в момент покупки компании KKR; вместо этого часть капитала заранее резервируется для них. Их потенциальная выплата, как и у KKR, зависит от того, какую доходность принесет первоначальная инвестиция.

Мы поговорили с тремя сотрудниками ISC: они сказали, что деньги стали переломным моментом, и для двоих это дало возможность собрать на первоначальный взнос в дорогом рынке жилья Южной Калифорнии.

Берк впервые свозил двух дочерей — 12 и 10 лет — на Мауи, Гавайи, в прошлом году; раньше такой отпуск был недоступен. Он также больше не морщится от цен на секции и взносы за клубный спорт.

«Теперь проще говорить “да” более важным семейным решениям», — сказал Берк.

Как начислялись деньги

Выплаты перечислили после закрытия сделки 24 ноября прошлого года; расчет делали исходя из текущего оклада и стажа в компании.

Стюарт, начавшая работать 19 лет назад, оказалась среди тех, кто получил самый высокий множитель по месяцам. У нее двое маленьких детей, и она отметила, что деньги заметно повлияли на семью: теперь можно думать о creating wealth for her children. В Южной Калифорнии жить дорого, и откладывать бывает сложно.

«Это дало нам шанс рассмотреть инвестиции, о которых раньше мы могли и не знать», — сказала Стюарт. В рамках сделки KKR предоставила сотрудникам-владельцам бесплатных финансовых консультантов. Стюарт и коллеги даже спрашивали руководителей, как те управляют деньгами, чтобы подготовиться к предстоящему денежному притоку.

Тревор Сайберт, 49-летний андеррайтер, пришедший в компанию в 2020 году, заранее запланировал рабочую поездку в Южную Каролину, поэтому смотрел собрание по Zoom из аэропорта рядом с другим руководителем. Ему было обидно пропустить событие лично, но ключевым было другое: ему полагались 15 месяцев оплаты.

Пока эти деньги лежат на высокодоходном сберегательном счете, но он планирует направить их на первоначальный взнос за квартиру: после развода он с бывшей женой продали дом.

Он говорит, что почувствовал настоящую финансовую свободу и собирается тратить осторожно. По словам Сайберта, финансовый консультант помог выстроить план на будущее после развода; первым шагом стало увеличение «подушки безопасности».

Для Берка эта сумма означает больше возможностей для семьи. Но самое важное — шанс наконец-то обзавестись собственным домом.

«Собрать на первоначальный взнос здесь почти нереально, если ты не топ-менеджер, — сказал Берк. — А теперь у меня есть хороший запас, который станет взносом за дом».

Что изменилось в работе и культуре

Когда KKR купила компанию в 2021 году, Сайберт сразу оценил программу владения: «Мы заработаем, если бизнес покажет результат», — сказал он.

По его словам, он узнал о бизнесе больше, чем когда-либо: «Впервые в жизни я услышал про EBITDA», — сказал он, вспоминая квартальные встречи владельцев, где подробно разбирали показатели ISC.

KKR разработала и постоянно дорабатывала внутренний «плейбук» для таких инвестиций, а теперь помогла распространить подход и среди других лидеров отрасли — например, Apollo — через некоммерческую Ownership Works. Blackstone, которая не входит в инициативу, но дала собственное обещание по employee ownership, недавно впервые вывела на биржу компанию с планом владения для сотрудников — Jersey Mike’s — a company with an employee-ownership plan, Jersey Mike’s, public for the first time.

В самом начале работников, получивших новое обозначение «владельцы» в рамках инициативы KKR, быстро обучили основам оценки бизнеса, плану развития компании и тому, как формируется выручка. Каждый квартал руководство показывало прогнозируемую оценку и делилось «табло» ключевых результатов.

Со временем прозрачности стало больше, отметил Берк: многие сотрудники получили прямой доступ к BI-дашбордам, чтобы понимать детали работы компании.

Однако решающим, по его словам, стало то, какие привычки породила эта информация.

«Когда у тебя есть доля, ты не просто закрываешь ноутбук и говоришь: “Ну все, на сегодня хватит”, — сказал Берк. — Ты можешь задержаться, сделать чуть больше, съездить к брокеру еще раз. Тебе причитается кусочек пирога, и ты будешь бережнее относиться к бизнесу».

Это также означало, что сотрудники, не готовые принять новый подход, со временем уходили, а остальные оставались, добавил Берк; по его словам, за три года в его команде ушел всего один человек.

В компании появился клуб Bright Ideas — пространство, где работники предлагали крупные улучшения, — а также Founders Club, который ежегодно отмечал пятерку лучших сотрудников-владельцев.

Для Стюарт, начавшей карьеру ресепшионистом и выросшей до руководителя, управляющего примерно 20 сотрудниками, переход от «работника» к «владельцу» оказался естественным. Она заметила, что команда стала чаще приходить с новыми идеями и решениями; коллеги-владельцы, по ее словам, мыслили шире.

«Оглядываясь назад, видно, что мы очень выросли — и в лучшую сторону», — сказала она.

С годами стало ясно, что компания приближается к продаже: на квартальных встречах метрики улучшались раз за разом.

О приглашении на мероприятие Стюарт узнала всего за два дня. Все намекало на хорошие новости, но, как она сказала, «я не хотела произносить это вслух». А когда она увидела шары у входа, камеры и свет, смогла наконец выдохнуть.