Старший віцепрезидент в Okta затвердив чайові, які перевищили внутрішній ліміт компанії на $18 під час вечері на $2 000. Це одразу помітила система аудиту: хтось зафіксував інцидент, потім **склали службову записку**, надіслали листа, а його помічник провів обробку. У підсумку документ опинився на столі COO — переадресований туди з ради директорів.
«Я **плачу людині**, щоб вона перевіряла цей звіт про витрати», — сказав президент і COO Okta Eric Kelleher під час сніданкового круглого столу BCG на Fortune COO Summit у Скоттсдейлі, штат Аризона. «Я плачу, щоб це позначили прапорцем, я плачу, щоб хтось написав лист і відправив його мені, і я плачу моєму асистенту, щоб він цей лист отримав і опрацював».
Після паузи він підсумував: «Це — **марнотратство**».
Чому ж такий механізм існує — зрозуміло всім: хтось його колись спроєктував і вирішив не змінювати. І майже напевно ця людина досі працює в компанії, **переконана у правильності** підходу й захищає громіздку конструкцію, через яку іншим доводиться пробиратися щодня.
І це завдання набагато складніше, ніж просто «підправити» звіт про витрати.
Корінь проблеми: оплачуване упередження на користь власних рішень
Fortune Senior Writer Phil Wahba модерував розмову між Kelleher, віцепрезидентом FedEx Freight Patrick Maier, партнеркою та керуючою директоркою BCG Geraldine Rhodes та SVP IBM Joanne Wright, обговорюючи те, що має вміти кожен COO: знаходити статті витрат, які **забивають P&L** керівників і тиснуть на маржу.
Усі учасники описали однаковий сценарій: коли ті, хто створює процеси, одночасно виступають їхніми суддями, **об’єктивності бракує**.
«Люди роками будують функцію. Їм складно побачити, де саме можна оптимізувати те, що вони створили», — сказав Kelleher. «Вони зробили це найкращим із відомих їм способів і мають **підтверджувальне упередження**, що все працює як треба».
Rose з BCG оцінила ціну цього упередження: приблизно 60% опитаних її компанією керівників отримали мінімальну або нульову віддачу від інвестицій у AI — не тому, що інструменти не працюють, а тому, що бізнес накладає їх на **поламані процеси**, не ремонтувавши основу. Так, можна автоматизувати аудит витрат, але якщо ніхто не ставить питання, навіщо він існує саме в такому вигляді, то ви просто робите дисфункцію швидшою.
Той самий рефлекс накопичувати без перевірки «навіщо» проявляється всюди. У FedEx Freight Maier, VP of Operations, Custom Critical, знайшов це у власних витратах: спонсорство локальної команди нижчої ліги, що не приносило зустрічей із клієнтами, і членство в елітному гольф-клубі, яке ніхто не використовував для заходів із замовниками. «Коли ми запитали, що саме робимо з цим», — сказав Maier, — «виявилося, що **нічого не використовується** для sales-заходів». Витрати просто наростали й стали невидимими, бо поруч усі перестали питати «чому».
Wright з IBM, SVP of Transformation and Operations, провела схожу перевірку у значно масштабнішій структурі. «Нам 115 років», — сказала вона. «Ми дуже добре вміємо робити більше меншими ресурсами». Але, додала вона, для будь-якої компанії рідкість зупинитися й чесно запитати: **«що ми можемо припинити?»**
Відповідь IBM на це — дворічна трансформація «від кінця до кінця», яка почалася не з впровадження технологій, а з питання на чистому аркуші, — уже дала 30% покращення операційної моделі, або приблизно $4,5 млрд. Це дуже багато «помилок» по $18.
Питання статусу, про яке незручно говорити вголос
Як погодилися учасники панелі, найбільший опір змінам часто йде від людей, які сьогодні є **критично потрібними** бізнесу. У їхній власній логіці їхня цінність і процеси, за які вони відповідають, — одне й те саме. А отже, підтримка радикальних змін може зменшити їхню вагу в організації.
Rose описала це як проблему спонсорства: за її словами, трансформація гальмує, якщо немає керівника з достатньою кросфункціональною владою, щоб витягнути людей із «силосів» і змусити перевірити **приховані припущення**. «Потрібне спонсорство згори», — сказала вона, — «хтось, хто пройшов крізь силоси і може свіжим поглядом подивитися, чого ми стратегічно хочемо досягти».
Без такого захисту статус-кво перемагає. Не через саботаж, а через **інерцію**. Люди просто тихо ведуть свою функцію так, як робили завжди, і чекають, поки чергова ініціатива змін зникне, як попередні.
Kelleher сказав, що стежить за ранніми сигналами. «Для мене це **червоний прапор**, коли команди урізають програму стажувань», — сказав він, додавши, що йде говорити з тими, хто скорочує. Він підозрює, що причина в тому, що вони «не відкриті до нових ідей».
«Кожен має наймати стажерів», — продовжив Kelleher. «У великій кількості. Скільки можете дозволити — стільки й беріть», — сказав він. «Те, що виснажує вашу команду, бо вони роблять це 10 років і їм набридло, для них — **джерело драйву**. Ця ін’єкція енергії просто неймовірна».
Суть не в тому, що стажери працюють краще. А в тому, що вони ще не навчилися приймати абсурд як норму. Вони заходять і запитують «чому?» із щирої цікавості. Це єдині люди в офісі, які **не мають ставки** в відповіді.
Стажери, що заходять у компанії у 2026 році, виросли в реальності, де AI — це базовий інструмент, а не «фішка». Wright спостерігала за останнім набором в IBM і описала їх як «hungry, hungry, hungry—використовують AI, щоб керувати всім, що вони роблять, від хвилини, коли прокидаються, до хвилини, коли завершують день. І страху немає. Навпаки, **інноваційність і креативність** — видатні».
Довгострокова ідея Kelleher ще радикальніша за стажування. «Я дуже твердо вірю, що ми маємо давати [менеджерам] бюджет на роботу, а не headcount», — сказав він. «Частину вони витратять на headcount, а частину — на технології. І це **стрибок мислення** для всієї індустрії зараз».
Люди, які десятиліттями будували процес аудиту, можуть і не бути тими, хто його переробить. Але той, хто щойно зайшов у двері — без інтересу до старої відповіді та без пам’яті про те, як усе було створено, — може якраз і бути потрібною людиною. Як сказав Kelleher, «ми просто **не мислимо так**».
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
