Ми офіційно увійшли в епоху «прикладного ШІ». Для багатьох рад директорів і керівників C-level розуміння того, як отримати максимальну цінність від великих мовних моделей і агентного AI, стало ключовим стратегічним викликом сьогодення. Від масштабування пілотів до забезпечення інвестицій, від досягнення вимірюваного бізнес-ефекту до залучення співробітників — шлях до зрілості в AI сповнений перешкод.
Щоб глибше розібратися в темі та зрозуміти, як компанії реально досягають результатів із ШІ, ми зібрали панель технологічних лідерів, аби вони поділилися досвідом і практичними порадами.
Как выйти из пилотов и перейти к изменениям по всей компании
Одна з проблем, яку керівники найчастіше називають, говорячи про повернення інвестицій у AI, — це «пілотна пастка»: стартує багато експериментів, але згодом з’ясовується, що їх складно або неможливо масштабувати на рівні підприємства.
Рахул Шах, глобальний chief digital and information officer у Mars Pet Nutrition, вважає, що варто спростити підхід і рухатися поетапно. «Ми вирішили так: замість того щоб одразу гнатися за масштабом, визначимо п’ять великих ставок, які зробимо. Далі ми перейшли від пілотів до масштабування, потім — від окремих use case до формування можливостей, і зрештою — від інформації до рішень», — пояснює він.
Щоб знайти ці «великі ставки», учасники панелі погодилися: найкраще зануритися в те, як співробітники працюють щодня, і відшукати можливості зняти з них рутинне навантаження. «Можна йти зверху вниз, але можна й знизу вгору, — каже Урсула Зорич-Реньє, group chief digital and information officer у Saint-Gobain, — спираючись на pain points, з якими співробітники по всьому бізнесу стикаються щодня».
Найджел Річардсон, chief information and digitization officer у Reckitt, підкреслює: якщо прив’язати AI-проєкти до реальної щоденної роботи людей, «пілотна пастка» стає значно менш імовірною. «Запустити пілот неймовірно швидко й легко — і можна дуже швидко показати вражаючі речі. Але створити рішення, яке масштабується, — це зовсім інша реальність. Нам допомогло глибоке занурення в процеси та end-to-end workflows: не просто підкидати нові інструменти, а по-справжньому розуміти, як люди працюють, і як ми можемо переосмислити цю роботу з AI у майбутньому».
Втім, не всі вважають, що саме пілоти — головна пастка навколо AI. «Я люблю пілоти, пілоти — це чудово, — каже Брюно Зербіб, chief technology and innovation officer в Orange. — Я не люблю тиск “бігти швидше”, щоб усі відчували, ніби ми рухаємося “правильним” темпом: правдива річ у тому, що плейбука не існує. Ми всі вчимося, і найважливіше — залишатися скромними та не піддаватися тиску вигадувати випадкові віхи лише для того, щоб довести, що ми “велика AI-компанія”».
«Можно действовать сверху вниз, но можно и снизу вверх»
Урсула Зорич-Реньє, group chief digital and information officer at Saint-Gobain
Практический вывод: «Выберите правильную бизнес-задачу, заручитесь поддержкой сверху, а затем действительно глубоко разберите рабочие процессы», — советует Ричардсон. И не бойтесь «пилотной ловушки»: воспринимайте её как пространство для исследования многогранных возможностей AI.
ШІ як зміни в культурі та роботі людей
Зербіб з Orange обережно ставиться до широкого розгортання AI-програм не випадково: він бачить другу ключову проблему для лідерів — як провести людей через трансформацію.
«Потрібно бути дуже уважними з ідеєю “йти швидко” ціною того, що робиться неправильно, — каже він. — Зараз ми обираємо потрібні job lines [які варто підсилити AI], ті, що, на нашу думку, дадуть ROI, і вони стають першопрохідцями. Ми не вирішимо проблему світового голоду, але хочемо мати сильні історії про те, що люди не втратили роботу; навпаки, AI зробив їхнє життя цікавішим, ніж будь-коли».
У Saint-Gobain Зорич-Реньє визнає: багато співробітників менш технологічно підковані, адже компанія — промислова, з фокусом на будівельні матеріали, і в минулому не потребувала такого рівня технологічного залучення, як деякі інші галузі. Саме тому тут є велика можливість сформувати ентузіазм навіть у скептично налаштованих колег. «Наші люди витрачають надто багато часу на адміністративні задачі, — каже вона. — Якщо ту саму спроможність, ресурси та зусилля, що йшли на обробку дебіторської заборгованості, спрямувати на cross-selling або upselling, то з’являється реальна можливість. Поки люди готові еволюціонувати, вчитися й рости, ризику немає».
Річардсон погоджується, наводячи приклад перемог у R&D підрозділі. «Ми побачили, що 30–40% часу наших науковців ішло на документацію, — каже він. — Це було серйозним вузьким місцем. Тому ми створили агентне AI-рішення Write-It: те, що займало дні, тепер займає хвилини, і звільняє час для значно більш інноваційної роботи».
«Нужно быть очень осторожными с идеей скорости ценой правильности»
Брюно Зербиб, chief technology and innovation officer at Orange
Для лідерів, які хочуть донести цю думку до ширшої аудиторії всередині компанії, Шах пропонує позитивне формулювання. «Усі роботи, які полягають у координації інформації з одного місця в інше, будуть скорочуватися, — каже він. — Але це створить більше вибору, ніж будь-коли. Людське судження стане ще важливішим».
Практический вывод: У C-suite є можливість змінити щоденну роботу співробітників так, щоб вона була менш монотонною та більш змістовною. Використайте це. І правильно вибудуйте меседж. Зербіб радить, переказуючи думку Дженсена Хуана з Nvidia: «Вас не замінить AI. Вашу роботу замінить людина, яка вміє користуватися AI».
Як обґрунтувати інвестиції в ШІ та здобути довіру ради директорів
Ще один типовий виклик для керівників — одночасно відчувати тиск на інновації та стикатися з обережністю ради щодо вкладень. Тому топ-менеджменту потрібно вміти чітко пояснювати вигоди AI — повно й зрозуміло.
«З мого досвіду, рада просто хоче зростання бізнесу, — каже Шах. — Технології — лише один із важелів. Часто запитання ради щодо AI стосуються не того, які use cases ви будуєте, а того, як ви зростаєте й захищаєте бізнес. Наше завдання — відокремити сигнал від шуму».
Один із найдієвіших способів — регулярна та структурована комунікація. «Ми дуже фокусуємося на вимірюваних бізнес-кейсах ключових AI-інвестицій, — каже Річардсон. — Щокварталу ми переглядаємо всі AI-ініціативи: які вигоди обіцяли, що насправді отримуємо, і як можемо далі покращуватися та навчатися».
Звісно, що чіткіша бізнес-цінність, то простіше вести розмову. У Saint-Gobain Зорич-Реньє наводить конкретний приклад: AI-інструмент, який допомагає співробітникам швидше читати тендери на великі проєкти. «Ми застосували інструмент для аналізу 12 000 тендерів і тепер відбираємо ліди, які на 15% якісніші для нас, і дають на 10% вищу конверсію», — каже вона. Такі цифри майже напевно зацікавлять будь-яку раду.
Водночас важливо бути так само відкритими щодо того, де ініціативи буксують, як і щодо успіхів. «Ми не намагаємося розповідати їм казки, — каже Зербіб. — Це може бути дуже небезпечно зараз — чесність надзвичайно важлива».
Практический вывод: Як і в будь-яких важливих стосунках, секрет довіри та підтримки ради простий: «Комунікуйте, комунікуйте, комунікуйте», — підсумовує Зорич-Реньє.
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
