Як ветеран страхового ринку, я багато років спостерігав, як чимало insurtech-компаній переймають припущення про зростання з галузей, де масштаб рано чи пізно приводить до прибутковості. У страхуванні це працює інакше. Керуючи поворотом бізнесу на $100 млн, я побачив, як компанії засвоюють хибні уроки — зокрема, переймають філософію Кремнієвої долини про зростання за будь-яку ціну.
Почну з моєї сфери. У страхуванні поява цифрових «челенджерів» не принесла більшого добробуту; натомість вона відволікла частину індустрії від основ, на яких тримається довгострокова життєздатність страхування. Премії стрімко зростають — у деяких випадках на 70% лише за останні п’ять років. Страховики відступають із зон підвищеного ризику по всій території США, і через це збільшуються прогалини в покритті.
Однак не лише страхування піддалося спокусі культури зростання. Останні десятиліття рясніють прикладами компаній, які сплутали експансію зі стійкістю та запізно зрозуміли, що сам масштаб не лікує слабкі фундаментальні показники. З цією реальністю довелося зіткнутися й Hippo.
Коли я став CEO у червні 2022 року, Hippo входила в один із найскладніших відрізків своєї історії. Найнижчою точкою став Q3 2023. Відтоді й до кінця 2025 року ми підтримали розворот: від чистого збитку $41 млн до чистого прибутку $58 млн. Я не втрачав упевненості, бо за понад 30 років у страхуванні бачив подібні цикли. Страхування за своєю природою циклічне: ринки змінюються, припущення руйнуються, і компаніям доводиться обирати — адаптуватися чи триматися за умови, яких уже не існує.
Наш перелом не був наслідком одного «чарівного» рішення або гучної кампанії тотального скорочення витрат. Він став результатом усвідомлення, що старі опори — наприклад, стабільний ризик, передбачувані збитки та віра в те, що зростання колись гарантує прибутковість — перестали бути правдою.
Чому це сталося — пояснення просте: змінилася базова економіка. Кліматична мінливість посилилася, збитки стало важче прогнозувати, а ціна поглинання ризику зросла. Компанії, створені під стабільні умови, раптово опинилися в іншій реальності, де правила гри зсунулися.
Коли кліматичні втрати пішли вгору, страховики мусили піднімати ставки хоча б до рівня беззбитковості, а також подорожчав капітал, потрібний для покриття ризику. Ця комбінація штовхнула премії вище й знизила доступність страхування. Невдачі часто пояснювали «екстремальними» погодними подіями, але глибинна проблема в тому, що частина ринку перестала виконувати складну роботу: точно оцінювати ризик та грамотно його диверсифікувати.
Надто багато конкурентів ніби забувають, що ми працюємо саме з ризиком; ігнорувати ці сигнали ми просто не можемо. Коли ризик накопичується і стає менш передбачуваним, зростання може перетворитися на найшвидший шлях до провалу.
Такі рішення мають реальні наслідки. Страховики, зокрема й ми, призупиняли новий бізнес, знижували експозицію та підвищували тарифи в окремих регіонах. Підняти ціну для клієнта — це може тимчасово допомогти, але першопричину воно не усуває.
Стійкість на довгому горизонті потребує інвестицій «вище за течією» — у запобігання збиткам — замість нескінченної оплати наслідків «нижче за течією». Для страхової галузі це означає будувати міцніші будинки, розвивати ефективнішу митигацію, оновлювати будівельні стандарти та вдосконалювати страхові моделі з урахуванням мінливої кліматичної ризиковості.
Як і інші сектори, страхування має навчитися приймати складні рішення заради довгострокової життєздатності. Іноді, щоб урятувати тіло, доводиться «відсікти руку». Добра новина в тому, що якщо діяти правильно, рука відростає.
Цей підхід визначав наші кроки: від паузи в продажах у певних зонах і скорочення експозиції в регіонах із концентрацією катастрофічних ризиків до опору тиску «бігти за зростанням», а також продажу нашої мережі дистрибуції для забудовників у 2025 році. Ми зробили ставку на те, що вміємо найкраще — андеррайтинг і відбір ризику — паралельно розширивши доступ до ринку новобудов із шести забудовників до понад 50.
Те, що дехто сприймав як відступ, насправді було зваженою ставкою на довгострокову стійкість замість короткострокового імпульсу. Але однієї дисципліни було замало. Нам потрібна була здатність перебудовуватися швидше, ніж це зазвичай роблять традиційні страховики, і прискорювати ухвалення рішень.
І тут страхова індустрія може багато взяти від технологічного сектору. Ми б не змогли розвернути Hippo без даних та аналітики, які дали змогу реагувати швидше. Це означало просунутий андеррайтинг із використанням зовнішніх даних (наприклад, інсайтів на рівні конкретного об’єкта та екологічних ризикових даних); безперервний ре-андеррайтинг під час продовження; а також кращу сегментацію ризику між нашим балансом і партнерами, щоб точніше керувати експозицією.
Замість гонитви за обсягом компаніям у різних галузях варто обирати маневровість. Ми постійно експериментували: коригували ціни, переоцінювали портфель на продовженнях або реагували на географічні зсуви експозиції. Фактично ми переглянули план вісім разів менш ніж за два роки — у страхуванні це майже єресь. Саме ці корекції допомогли нам утримати курс.
Кремнієва долина й надалі може багато чому навчити інші сектори — передусім швидкості, експериментуванню та вмінню приймати виважений ризик. Але в умовах волатильних ринків саме стійкість, точність і адаптивність усе частіше визначають переможців. Зростання важливе. Різниця в тому, що стале зростання починається з дисципліни.
Думки, висловлені в авторських матеріалах Fortune.com, є виключно позицією їхніх авторів і не обов’язково відображають думки та переконання Fortune.
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
