5 ошибок Жахонгира Умарова, основателя сети кофеен B&B

Жахонгир рассказал о том, как неверно выбранное место для кафе привело к его закрытию, почему не всегда стоит выбирать самое дорогое оборудование, а также о важности сохранения уважительных отношений с партнерами даже в трудные моменты и правильном подходе к выбору подрядчиков.

Жахонгир Умаров, владелец сети кофеен B&B в Ташкенте, начал свою карьеру в общепите еще во время учебы в Великобритании. Там он прошел все этапы — от работы на самых первых сменах до операционного управления, что дало ему ценные знания о высококонкурентном рынке, культуре кофеен и высоких стандартах сервиса. Этот опыт стал отличной школой для него и заложил фундамент для дальнейшего бизнеса.

Вернувшись в Узбекистан, Жахонгир решил внедрить лучшие европейские практики в родной стране. Вместе с двумя партнерами он открыл кофейню B&B, которая со временем выросла в сеть из восьми заведений. Параллельно они запустили экспериментальный проект — кафе Roots, но этот проект оказался неудачным и был закрыт. Впоследствии возникли разногласия между партнерами по поводу развития сети B&B, что привело к смене партнеров.

Жахонгир планирует выйти на международный рынок, начиная с Дубая, а также укрепить позиции в других городах Узбекистана.

Ошибка с локацией кафе Roots

В 2017 году, имея опыт запуска B&B, мы с партнерами решили открыть новое кафе Roots. Мы нашли место, которое на первый взгляд казалось идеальным, но оно оказалось всего в 20 метрах от центральной улицы, в глубине квартала. Это, на первый взгляд незначительное отличие, сыграло решающую роль. Поток клиентов оказался гораздо ниже ожидаемого, так как кафе было не на виду. Это привело к низкому трафику, и к концу года стало ясно, что проект не оправдал наших ожиданий.

Этот опыт стал важным уроком для меня. Теперь я внимательно подхожу к выбору локаций для новых точек. Кафе должно быть на виду — на оживленных улицах или вдоль основных дорог, а не в глубине квартала. Оно должно быть частью повседневной жизни людей, расположено по пути на работу, рядом со школой или домом. Когда мы открываем несколько точек в одном районе, создается эффект присутствия, который помогает бренду запомниться.

Я выделил три ключевых принципа:

1. Анализ трафика — необходимо учитывать количество людей, проходящих мимо.
2. Подходящее окружение — близость к офисам, учебным заведениям и другим местам притяжения обеспечит стабильный поток клиентов.
3. Данные, а не интуиция — выбор локации должен опираться на исследования, а не на догадки. Это требует времени и ресурсов, но помогает избежать ошибок.

Неправильный выбор оборудования

На начальном этапе развития сети B&B я стремился внедрить самые высокие стандарты качества. Одним из первых крупных вложений стала покупка кофемашины премиум-класса стоимостью около 15 тыс. евро. Машина была оснащена новейшими технологиями, обещая стабильное качество напитков вне зависимости от нагрузки. Я был уверен, что это оборудование станет нашим преимуществом.

Однако вскоре мы столкнулись с проблемами: кофемашина не была адаптирована к местным условиям. В Узбекистане качество воды и нестабильное напряжение стали серьезными проблемами. Машина требовала фильтрованную воду и стабильное электричество, чего у нас не было. Кроме того, она была чувствительна к сортам кофе, которые мы использовали. В один из самых загруженных дней она вышла из строя, парализовав работу кафе и оставив нас с недовольными клиентами и убытками.

Этот случай стал для меня важным уроком. Теперь я тщательно выбираю оборудование, останавливаясь на моделях с проверенной репутацией, которые хорошо себя зарекомендовали на рынке. Мы также используем кофемашины итальянского производства, стоимостью от $7 до $10 тыс., и важно, чтобы производитель имел местное представительство для обслуживания и поддержки.

Кроме того, мы изменили подход к обслуживанию оборудования. Теперь регулярные технические проверки — это стандарт, и для этой работы мы привлекаем специализированные компании. Мы понимаем, что надежность техники напрямую зависит от правильной эксплуатации и своевременного обслуживания. Это помогает минимизировать простои и поддерживать высокий уровень сервиса.

Разногласия с партнерами

Через несколько лет после запуска бизнеса стало очевидно, что наше видение дальнейшего развития компании с партнерами начало расходиться. На тот момент у нас уже было два филиала B&B и неудачный проект Roots.

На старте мы все были единой командой, движущейся к общей цели, но с ростом бизнеса стало ясно, что мы по-разному видим его будущее. Основное разногласие касалось распределения прибыли. Я считал, что заработанные средства нужно реинвестировать в развитие, а партнеры настаивали на выплате дивидендов. Хотя я вложил 50% капитала и вел операционное управление без дополнительной компенсации, давление нарастало. Партнеры хотели быстрых финансовых результатов, а я видел потенциал в долгосрочном росте.

Когда стало ясно, что наши пути расходятся, было принято решение продать их доли. Процесс оценки был сложным, но честным: мы проанализировали доходность бизнеса, применили рыночные коэффициенты и установили справедливую цену. Появились потенциальные покупатели, но партнеры, посовещавшись со мной, решили продать свои доли моим братьям. Это решение было как стратегическим, так и дружественным, обеспечив преемственность и управление бизнесом внутри семьи. Этот шаг укрепил мои убеждения в важности честных отношений и открытого диалога с партнерами, даже если взгляды расходятся.

Этот опыт научил меня важности прописания условий выхода партнеров на этапе заключения соглашений. Неопределенность в этом вопросе усложнила процесс, но теперь я уверен, что успешное партнерство начинается с ясного и прозрачного соглашения, в котором четко прописаны не только роли и обязанности, но и пути возможного выхода из бизнеса. Такой подход защищает компанию и ее основателей, обеспечивая уверенность и поддержание конструктивных отношений даже в трудные моменты.

Кризис управления или уроки делегирования

Когда сеть B&B начала стремительно расти, я столкнулся с новой реальностью: управление несколькими заведениями — это совсем не то же самое, что руководство небольшой командой из восьми человек. На начальном этапе все казалось ясным и управляемым: задачи доносились до каждого сотрудника, а контроль оставался частью повседневной рутины. Однако по мере увеличения числа точек я осознал, что ручное управление и отсутствие структурированных процессов тормозят развитие компании.

Мы пытались внедрить стандарты управления, но первоначальные шаги оказались недостаточно продуманными. Для разработки процедур мы не раз обращались к местным экспертам, потратив около $10−15 тыс. за первые годы. С тех пор эти расходы выросли в четыре раза. Однако, несмотря на вложения, результаты часто не оправдывали ожиданий. Это было связано не только с недостаточной компетенцией специалистов, но и с нашим поиском «волшебной таблетки»: мы ожидали, что кто-то придет, все исправит и уйдет. В результате мы пришли к пониманию, что только полное вовлечение команды и системный подход способны изменить ситуацию.

Параллельно мы начали разрабатывать внутренние процедуры своими силами. HR-отдел совместно с отделом контроля качества и IT фиксировали ключевые процессы, работая в тесной связи с бренд-шефом, шеф-бариста и директорами филиалов. Мы прописывали каждую деталь, чтобы все сотрудники, от рядовых до руководителей, знали свои обязанности и следовали общим стандартам.

Со временем стало очевидно, что без регулярных тренингов и обновления процедур структура управления будет нестабильной. Быстрая текучесть кадров и приток новых сотрудников с разным опытом требовали адаптации, чтобы новички понимали и следовали стандартам. Мы начали отслеживать отзывы и проводить мониторинг качества с использованием искусственного интеллекта, что позволило понять, где есть недочеты и что необходимо исправить.

Теперь, когда большинство процессов задокументированы и стандартизированы, я наблюдаю позитивные изменения: сотрудники четко понимают свои роли, клиенты получают лучший сервис, а я наконец-то освободился от рутинного контроля, сосредоточившись на стратегических задачах.

Неправильный подход к автоматизации и разработке IT-решений

С ростом сети B&B я понял, что современная IT-инфраструктура — это не просто дополнительный инструмент, а жизненно необходимая составляющая для эффективного управления и улучшения сервиса. Когда мы столкнулись с проблемой высокой загрузки и нехватки ресурсов, появилась идея создать собственное приложение B&B Coffee House, которое мы назвали «one click app». Оно должно было позволить клиентам делать заказы с минимальными усилиями.

Идея заключалась в том, чтобы гости могли заказывать еду, не прибегая к помощи официантов. Это приложение должно было автоматизировать процесс, экономя время персонала и улучшая удобство для клиентов. Мы надеялись, что оно разгрузит официантов в пиковые моменты, улучшит скорость обслуживания и позволит клиентам самостоятельно управлять заказами, минимизируя общение с персоналом.

Однако разработка приложения оказалась сложнее, чем я ожидал. Первая попытка выбора системы автоматизации не оправдала себя: программа не учитывала специфику нашего бизнеса и требовала значительных доработок. Приложение не справлялось с пиковыми нагрузками, часто зависало, заказы не доходили до кухни, что вызывало путаницу и дополнительные объяснения с клиентами. Интерфейс был неинтуитивным, многие пользователи жаловались на сложность оформления заказов.

Эти трудности не только подрывали доверие к нововведению, но и увеличивали нагрузку на персонал, который был вынужден исправлять ошибки и объяснять возникающие проблемы. В результате команда столкнулась с повышенным уровнем стресса и увеличением жалоб, что превращало приложение из улучшения в обузу.

Мы потратили много времени и ресурсов, чтобы довести приложение до рабочего состояния. Стоимость разработки оказалась выше ожидаемой и требовала постоянных обновлений. На момент запуска эта сумма составляла около $8 тыс. в месяц, что создавало дополнительное финансовое давление на бизнес. Я осознал, что недооценил важность выбора компетентной команды разработчиков и интеграции IT-решений в существующие бизнес-процессы.

Со временем приложение все же начало приносить пользу: клиенты стали быстрее делать заказы, а меню приобрело продающий вид с добавлением фотографий и описаний блюд. Это помогло сократить количество жалоб и улучшить обратную связь. Персонал освободился от рутинной работы, а я получил наглядный пример того, как правильно внедренные IT-решения могут улучшить процессы.

Теперь я понимаю, что технологии должны внедряться только с полной уверенностью в их качестве, четким пониманием конечной цели и при поддержке профессионалов. Сегодня наша компания сотрудничает исключительно с надежными и проверенными разработчиками, которые понимают специфику бизнеса и могут адаптировать решения под наши нужды. Разработка IT-решений стала обязательной частью планирования бюджета, и мы больше не рассматриваем их как побочную статью расходов. Напротив, мы видим в этом стратегическое вложение в будущее. Такой подход позволяет нам развивать сервис на высоком уровне, который удовлетворяет как нас, так и наших гостей. Современные технологии, правильно внедренные, дают не только конкурентное преимущество, но и уверенность в завтрашнем дне.