Арсен Длянчев, основатель Unique Present Media Holding и бизнес-клуба YBC, рассказал Spot о том, как его компания проводит до 72 мероприятий в месяц, о планах по выходу на рынок Казахстана, о сложностях взаимодействия с государственными организациями и о том, почему иногда лучше быть вторым на рынке.

Длянчев получил образование в Ташкентском институте инженеров железнодорожного транспорта. Его увлечение КВН началось на первом курсе, когда он вдохновился успехами своей команды, ставшей чемпионом. КВН стал неотъемлемой частью его жизни: он активно писал сценарии и участвовал в играх. После окончания университета его первая официальная работа была в Ташкентском институте «Метропроект», где он проработал полтора года. Однако творческая деятельность всегда оставалась в приоритете для Арсена. Он продолжил заниматься КВН, сначала как участник, а затем как редактор. Вскоре он сменил направление и стал ведущим мероприятий. Позже он основал свою первую компанию, которая занималась уникальными подарками, и которая со временем выросла в крупный медиахолдинг под названием Unique Present.

В интервью Spot Арсен Длянчев поделился опытом становления и развития своей компании, рассказал о сложностях, которые он преодолевал, доходах и потерях, а также о перспективах ивент-индустрии.

Как появилась идея Unique Present? Каковы были ваши личные вложения в проект?

Идея создания Unique Present появилась 13 лет назад. Вдохновение пришло от моего брата, который долгое время проживал за границей и рассказал о концепции подарков-впечатлений. Эта идея стала отправной точкой для нашего проекта. Я поделился ею с другом Львом, который решил присоединиться ко мне, и вместе мы начали адаптировать концепцию под рынок Узбекистана.

В то же время на узбекский рынок выходила компания General Motors, и они обратились ко мне с просьбой написать сценарий для церемонии открытия. Когда сценарий был готов, нам задали вопрос: «Что из этого вы можете реализовать сами?» Благодаря друзьям, уже работавшим в этой сфере, мы нашли нужные контакты и взялись за проект. Так возникла идея создания полноценной ивент-компании.

На начальном этапе проект потребовал лишь нескольких тысяч долларов. Я уже работал ведущим мероприятий, что позволяло мне обеспечивать финансовую стабильность, поскольку за три часа работы я зарабатывал сумму, равную месячной зарплате. Иногда я проводил до 23 мероприятий в месяц. Все первоначальные расходы, включая зарплаты и аренду, я покрывал из собственного кармана, поэтому стартовые вложения были относительно небольшими.

В ваш холдинг входит несколько компаний, которые работают как отдельные структуры. Это изначально была продуманная стратегия, или вы пришли к этому методом проб и ошибок?

Стратегия развития Unique Present Media Holding формировалась методом проб и ошибок, и, возможно, текущее состояние холдинга не является конечным. Основная идея заключалась в том, что сотрудники работают эффективнее, когда видят перспективы карьерного роста. Мы разработали систему, позволяющую младшим менеджерам понимать, как стать партнерами и получать советы от тех, кто уже прошел этот путь. Несколько десятков сотрудников начали как наемные работники и стали соучредителями собственных компаний.

Одним из наших правил является то, что для того, чтобы стать партнером компании, необходимо либо иметь MBA, либо учиться на него. Это помогает нам общаться на одном языке и лучше понимать друг друга. Мы понимаем, что не все должны создавать свой бизнес, но в рамках компании сотрудники могут быть максимально эффективными.

В настоящее время холдинг включает семь ивент-компаний, каждая из которых работает под собственным брендом. В холдинге работают восемь топ-менеджеров с собственными командами. На третьем этаже нашего офиса трудятся около 60 человек, занимающихся мероприятиями, креативом, дизайном и обработкой заказов. Каждая компания в холдинге действует автономно, имеет собственных бухгалтеров, финансистов и транспорт. Мы поддерживаем их в креативных вопросах, не ограничивая возможности по расширению команды.

Несмотря на преимущества, у этой стратегии есть недостатки, которые могут проявиться со временем. Но это не вызывает беспокойства, так как расставания с партнерами или закрытие компаний — естественная часть бизнес-процесса.

Какие были у вас сложности в первые годы после открытия бизнеса?

В первые годы после открытия бизнеса перед нами возникло множество сложностей, которые менялись со временем. Изначально мы сталкивались с паникой по поводу выбора и контроля подрядчиков. Как обеспечить их надежность и избежать проблем?

Когда мы только начинали, рынок был в основном «серым». Мы одними из первых начали переводить расчеты на национальную валюту и открывать индивидуальные предпринимательства. С введением НДС мы помогали подрядчикам правильно вести бухгалтерию. Мы серьезно работали над формированием «белого» рынка, чтобы сделать бизнес более устойчивым. Сегодня 99% ивент-рынка в Узбекистане работает прозрачно, хотя некоторые знаменитости все еще предпочитают получать гонорар наличными, но и эта практика постепенно исчезает.

Вы беретесь за любые мероприятия?

Что касается мероприятий, мы точно не беремся за любые из них. У нас есть два принципа, которые мы соблюдаем уже 13 лет: не работать с хамами и не работать с откатами. Предложения по откатам поступали, часто от госструктур, но в последнее время много молодых и перспективных сотрудников пришло на госслужбу, и они даже не пытались предложить откаты.

Вы когда-нибудь подсчитывали, сколько мероприятий провели за все эти годы?

Мы подсчитывали количество проведенных мероприятий, когда достигли стабильного потока, и это было около 500 мероприятий в год. Однако каждый год отличается. Например, в марте мы провели 72 мероприятия, что было просто невероятно. Мы считаем мероприятие полноценным только в том случае, если оно включает концепцию, а не просто предоставление звука и света.

Обычно предприниматели открывают проекты, смежные с их основной деятельностью. Но у вас компании совсем разные: дизайн-агентство, консалтинговая компания, клининговая. Это не приводит к расфокусировке?

Открытие компаний в различных сферах, таких как дизайн, консалтинг и клининг, действительно может привести к расфокусировке. Некоторые из этих компаний появились из-за амбиций попробовать себя в новых областях, другие — из необходимости, как это было с клининговым бизнесом, который мы запустили во время пандемии, когда многие проекты приостановились, и требовалось найти новые источники дохода. Однако дизайн, видео и продакшн остаются тесно связанными с нашим основным направлением — организацией мероприятий.

Работа в нескольких направлениях требует значительных усилий, особенно без управляющего партнера, который бы был столь же вовлечен, как и я. Если такой партнер есть, то бизнес может развиваться успешно. Но у нас есть компании, которые требуют моего активного участия в управлении, и это непросто.

Что касается стоимости организации мероприятий, то у нас в холдинге есть ивент-компания, которая может организовать мероприятие за 10 млн сумов. Однако для более крупных мероприятий, проводимых топовыми командами холдинга, средний чек составляет около 350−500 млн сумов. Например, в данный момент у нас есть контракт на проведение мероприятия стоимостью $5 млн.

Цены зависят от клиента. У нас есть заказчики, которые могут заказывать мероприятия на сумму до 1 млрд сумов, а затем — на 70 млн сумов. Если постоянный клиент просит организовать что-то менее дорогостоящее, мы не отказываем.

К сожалению, были случаи, когда нам не заплатили за выполненную работу. Например, у нас был случай с крупным мероприятием для госорганизации, которое мы организовали в срочном порядке, и нам пришлось занять деньги у третьей организации. После того как мероприятие было проведено, нам не заплатили, и заемщик потребовал вернуть средства, поскольку в организации сменился начальник. Мы остались без денег и не смогли ничего доказать, даже в суде.

Другой случай произошел с госкомпанией, для которой мы организовали мероприятие на сумму 5 млрд сумов. После полугода нам заплатили только 2,5 млрд сумов. Затем они предложили разделить договор на два по 2,5 млрд сумов, но оставшиеся деньги так и не были оплачены. Мы были вынуждены согласиться на изменение договора, чтобы избежать возможных претензий со стороны клиента.

Я делюсь этими историями открыто, чтобы молодые ивент-компании не попадали в подобные ситуации. Мы можем пережить потерю даже в $1 млн, но для других компаний потеря $100 тыс. может стать катастрофой.

Как вы пережили три банкротства?

Первое банкротство произошло, когда я еще не был владельцем компании, а был директором. Мы занимались продажей электроники, и в какой-то момент, когда владелец уехал в Москву на юбилей к брату, я узнал, что налоговые органы разыскивают нас. Вскоре после этого имущество магазина было конфисковано. Официальная причина заключалась в том, что товар был завезен неофициально. Однако позже я узнал, что настоящий конфликт был между владельцем здания и влиятельными людьми, и мы, арендаторы, пострадали из-за этого. Мы остались без работы и с долгом в $39 тыс.

Второе банкротство было связано больше с кризисом, чем с классическим банкротством. Мы купили здание в рассрочку у банка и начали капитальный ремонт. Оказалось, что у нас не было достаточно средств, и мы столкнулись с кассовым разрывом. Это привело к задержкам с выплатами зарплат, сокращению штата и финансовым трудностям, но мы смогли справиться с ситуацией.

Третье банкротство произошло во время пандемии. Карантин и его неопределенность были сложными. Мой старший коллега посоветовал мне уволить сотрудников, так как ситуация могла стать критической. Мы два месяца платили 100% зарплаты и еще семь месяцев половину. Я продал личные активы, чтобы поддержать компанию. Самое трудное было возвращение денег за мероприятия, которые были отменены. После окончания карантина, несмотря на трудности, мы сохранили почти весь топ-менеджмент и теперь строим подушку безопасности.

Как вы оцениваете насыщенность рынка ивент-компаний? Насколько велика конкуренция?

Оценка рынка сложна, так как мы работаем не только в Ташкенте, но и по всей республике. Много мероприятий организуют помощники, секретари и офис-менеджеры, что приводит к интуитивному подходу. Конкуренция не так велика — в тендерах участвует не более 10 компаний. Мы знаем сильные и слабые стороны наших конкурентов. Когда объем работы велик, несколько компаний объединяют усилия для выполнения заказа.

Какие тенденции вы видите в индустрии ивентов? Куда она движется?

Время простого предоставления базовых услуг, таких как прокат оборудования, ушло. Сейчас компании будут платить за креативность, умение режиссировать мероприятия и гармонично сочетать свет, звук и другие элементы. Креативные идеи и их реализация становятся важнейшими факторами в организации успешных мероприятий.

Какие планы на ближайшее время и долгосрочную перспективу?

В ближайшее время наша цель — масштабироваться и выйти на зарубежные рынки. Мы уже проводим мероприятия в России, Казахстане и Дубае, но пока это не постоянная деятельность. Казахстан рассматривается как основной рынок для расширения, так как с точки зрения логистики и затрат он более удобен. Перевозка команды в Дубай обходится в $30−40 тыс. в месяц для группы из семи-восьми человек, что делает Казахстан более привлекательным вариантом.

Как пришла идея организовать бизнес-клуб в Узбекистане?

Идея организовать бизнес-клуб в Узбекистане возникла два-три года назад, когда крупные международные бизнес-клубы начали проявлять интерес к нашему рынку. Мы общались с различными клубами, включая «Клуб Первых», «Клуб 500» и украинский Young Business Club. Украинские партнеры предложили открыть филиал в Узбекистане. Мы договорились о партнерстве и начали работу, но вскоре столкнулись с проблемами, и клуб не смог полноценно начать свою деятельность.

Через год мы решили сделать ребрендинг, так как основной клуб перешел на украинский язык, и мы остались единственным клубом среди 18 стран, работающим на русском языке. Нас попросили сменить название, и мы выбрали Yard Business Club, сохранив аббревиатуру YBC. В мае наш клуб отметил два года.

Мы продолжаем поддерживать связь и сотрудничество с украинским клубом, но юридически мы остаемся независимыми. Если возникает бизнес-вопрос, мы можем обратиться друг к другу за помощью.

Какие условия необходимо выполнить для вступления в ваш клуб?

Для вступления в наш клуб важно личное знакомство. Мы просим кандидатов рассказать о себе, а сами представляем клуб. Наш клуб — это не просто место, где платят деньги и ожидают обучения или развлечений. Это целая инфраструктура и сообщество людей с общими целями, где можно учиться и делиться знаниями. Мы ищем людей, чьи ценности совпадают с нашими, и только после этого приглашаем их в клуб.

Новый член сначала оплачивает кандидатское членство на полгода. Этот период нужен для оценки взаимной полезности. После него принимается решение о полном вступлении, которое включает ежегодное членство. Полугодовой этап обязательный для всех, независимо от возраста и масштаба бизнеса. Важно понимать, что именно вы хотите получить от этого сообщества и как можете внести свой вклад.

Сколько сегодня участников в вашем клубе и сколько стоит резидентство?

В нашем клубе насчитывается около 150 резидентов. Ранее, когда клуб назывался Young Business Club, существовали ограничения по возрасту (до 45 лет) и минимальному обороту (от $300 тыс. в год). Со временем, с приходом более серьезных участников, мы решили модернизировать систему и теперь имеем три категории резидентства:

• от $300 тыс. до $1 млн;
• от $1 млн до $10 млн;
• от $10 млн и выше.

В данный момент примерно 17% наших участников имеют обороты от $10 млн и выше.

Что касается стоимости резидентства, она варьируется в зависимости от категории. Для первой категории она составляет $3 тыс. в год, для второй — $5 тыс., а для третьей — $9 тыс. в год.

Ежемесячно в клубе проводится от 12 до 16 мероприятий. Мы арендуем площадки, организуем кейтеринг, оплачиваем труд организаторов и команды поддержки. Основная часть средств идет на оплату труда сотрудников, аренду помещений и организацию мероприятий.

Часто ли вы отказываете в заявках?

Да, к сожалению, отказы случаются. За время существования клуба мы отклонили более 1000 заявок. Тем не менее, мы запускаем новый клуб для тех, чьи обороты меньше $300 тыс. в год. Этот шаг был продиктован тем, что есть кандидаты, полностью соответствующие нашим ценностям и другим критериям, но немного не дотягивающие по оборотам. Новый клуб, Boost Business Club, будет создан для них.

Что дает резидентство с точки зрения бизнеса?

Во-первых, это расширение кругозора. Мы узнаем, на чем зарабатывают деньги в Узбекистане и других странах, что всегда интересно. В интернете часто можно встретить информацию о необычных бизнесах, которые успешно развиваются за границей. Однако когда перед тобой люди, работающие в тех же условиях, что и ты, и при этом добивающиеся успеха, это действительно вдохновляет.

Во-вторых, это уникальные возможности для нетворкинга. Например, два наших резидента познакомились, запустили совместный бизнес через три месяца, и уже через четыре месяца их оборот составил 1 млрд сумов. Это свидетельствует о том, как важно обмениваться опытом и поддерживать друг друга. В бизнесе, как и в жизни, важен настрой на успех и умение учиться на ошибках.

В-третьих, это возможности для образования и личностного роста. Мы уделяем большое внимание обучению и саморазвитию, организуя встречи с успешными управленцами и владельцами компаний, которые делятся ценным опытом и инсайтами. Эти встречи помогают нашим резидентам применить полученные знания в своих проектах.

Кроме того, мы часто проводим ретриты за границей, поскольку наш клуб является частью глобального альянса бизнес-клубов, представленном в 40 городах Европы, США и стран СНГ. Дважды в год мы собираемся на крупные международные мероприятия, что дает возможность встретиться с предпринимателями из разных стран и обменяться опытом.