Бизнес
Цена провала: Роман Сайфулин о конфликтах с экспатами, бизнесе с Эмином Агаларовым, закрытии и скандалами вокруг The WKND Bar
На этот раз честно и открыто о своих неудачах и разочарованиях рассказывает Роман Сайфулин — основатель и руководитель проектов The Choyxona и The БАНИ Тельмана, а в прошлом — экс-СЕО Makro и руководитель The Tower.
Эта история о том, как ошибки и провалы способны трансформировать бизнес, людей и саму жизнь. Мы стремимся к успеху, порой не замечая, что именно неудачи становятся нашим главным двигателем вперед.
В рамках рубрики «Цена провала» мы говорим с предпринимателями, которые не боятся совершать ошибки, понимая, что они необходимы для роста. Интервью эксклюзивно для Spot ведет Мадина Рузматова.
Наш разговор начнется на стройке, где Роман проведет нас по еще незавершенному третьему этажу банного комплекса The БАНИ. Он покажет премиальные бани, в которые уже инвестировано более $200 тыс.
«Рома, начну прямо. Кажется, в этот проект вложено очень много. Сколько именно?»
— Честно? Итоговую смету мы до сих пор не свели, но точно знаем, сколько уже потратили. Без учета третьего этажа затраты составили $5,5 млн.
«Бюджет оказался больше запланированного?»
— Да, это классическая ситуация в строительстве. Изначально мы рассчитывали, что одна из бань на третьем этаже (180 кв. м.) обойдется в $180 тыс. (по $1 тыс. за квадрат). Но в расчетах не учли коридоры, консьерж-зону, комнаты отдыха. В итоге уже вышли на $240 тыс., и это не предел.
«Ты говорил, что этот этаж обойдется дороже, чем предыдущие. Это ошибка в расчетах или здесь будет что-то особенное?»
— Третий этаж — это премиальный сегмент. Мы назвали бани по сторонам света: если на нижних этажах общественная баня носит название «Южная», то здесь будут «Восточная», «Западная» и «Северная». Эти пространства ориентированы на компании и семейный отдых.
Мы зашли в премиальный сегмент, и это чувствуется во всем: от сенсорных дверей до натурального камня и алюминиевых плинтусов с дорогими соединительными элементами. Например, один такой стык стоит $2, а их здесь сотни. Вся эта детальная проработка сильно увеличивает затраты.
Площадь бань увеличивается — следующая будет 320 кв. м., а затем 400+. В итоге один этаж обойдется в $1−1,2 млн.
«Были траты, которые оказались бесполезными?»
— Да. Например, VIP-раздевалка оказалась лишней — удобная, но слабо монетизируемая. Также ошиблись с посадочными местами в ресторанах, особенно в зоне для женщин, где оказалось сложнее рассаживать гостей.
«Насколько рентабелен премиум-сегмент в Ташкенте?»
— Пока еще рано говорить. Мы только набираем обороты. Но запуск третьего этажа сделает премиум-продукт завершенным, и, возможно, даже более качественным, чем в The Choyxona.
Рискованным, но интересным шагом стало создание премиального сьюта: баня с баром, каминным залом, сигарной комнатой, собственной снежной комнатой и криокамерой.
Жемчужина третьего этажа — терраса с горячими чанами на крыше. Их было сложно поднимать наверх, но ради панорамного вида стоило потрудиться. Особенно красиво ночью, когда все огни мерцают.
«Вы закрывались почти на месяц после запуска. Что случилось?»
— Это была дорогая ошибка проектировщиков. Парные комнаты перегревались, так как не была предусмотрена достаточная теплоизоляция. Стены нагревались настолько, что могли начать разрушаться. Пришлось полностью переделывать изоляцию первого этажа. Вместо запланированных двух недель ушло два месяца.
Пока мы ходим по стройке, Роман здоровается с рабочими, проверяет процесс и даже назначает встречу прямо во время интервью. Мы продолжаем разговор уже в The Choyxona — его первом самостоятельном проекте после ухода из Orient Group.
«Ром, ты горел ритейлом. Почему резко ушел из Makro?»
— Я остаюсь в хороших отношениях с владельцами холдинга. Скандалов не было. Уйти было тяжело, я был глубоко вовлечен в процесс.
«Что стало причиной?»
— Есть моменты, которые я не могу раскрывать из-за NDA. Но если коротко — это был классический случай, когда локальный СЕО не сработался с офисом экспатов. К тому же, я уже не видел возможностей для роста внутри компании.
«Больно смотреть, как проекты ведут твои преемники?»
— Да. Некоторые проекты «похоронили», другие продали. Больше всего меня задела продажа Erkatoy — бренда, который мы создавали с нуля. Теперь его просто не существует.
«Makro теряет позиции как крупный ритейлер?»
— Я не буду комментировать.
«Но все, что ты строил в сети, привело к совсем другой истории?»
— Возможно.
О провалах и сложностях в карьере наемного управленца
— Давай поговорим о твоих неудачах в корпоративной карьере. Что было самым сложным? Я помню трагический случай на стройке Riviera, когда погибли люди.
— На тот момент я уже не был управляющим, а перешел в Makro. Формально меня это не касалось, но мы всей командой переживали, поддерживали друг друга. Это трагедия. В бизнесе иногда происходят ужасные вещи, и к этому невозможно подготовиться.
— А если говорить о личных провалах?
— Конечно, у всех они бывают. Внутри холдинга у меня был и предпринимательский провал — неудачная попытка масштабировать бренд Erkatoy через франшизу. Мы с другом купили первый филиал в Фергане, но бизнес не пошел, и мы потеряли вложенные деньги.
— Жесткий вопрос: тебя уволили из Makro?
— Нет. Это был долгий процесс, который занял около полутора лет. С таких позиций сложно просто уйти или быть уволенным. У меня очень высокое чувство ответственности перед компанией, в которой я практически вырос.
Во времена пандемии я дошел до позиции операционного директора холдинга, но затем вернулся в Makro, так как сеть сильно разрослась и требовала полного вовлечения. К тому моменту там работало около 5 000 человек.
Makro развивался за счет средств акционеров, и у меня было свое видение дальнейших шагов. Однако в холдинге решили пригласить управляющего из Москвы, и его подход оказался противоположным моему. Мы не сошлись. С владельцами у меня сохранились дружеские отношения, но стратегически пути разошлись.
— Это была твоя ошибка или ошибка акционеров?
— Как сказал один из акционеров: «Чья бы ни была ошибка, платить за нее мне». Со временем я понял, что так и есть.
— Жалеешь о том уходе?
— Нет.
— Но считаешь, что на тот момент это была ошибка со стороны бизнеса?
— Думаю, да. Как показатель — спустя пару месяцев после моего ухода мне предложили войти в наблюдательный совет. Я вернулся, потому что компания для меня родная, но вскоре снова вышел.
О проблемах корпоративного управления
— Почему, когда операционные компании входят в холдинги, начинаются громкие увольнения и закрытия проектов?
— У нас пока нет полноценной корпоративной культуры управления. Узбекский бизнес только начинает строить системные процессы. Корпорации не появляются за один день, на это уходят десятилетия.
— Ты имеешь в виду культуру управления?
— Да. И еще влияние внешних факторов. Например, попытки внедрять западные модели, которые у нас просто не работают.
— Например?
— В Европе кассирами часто работают люди 50−60 лет, но у нас такого нет — менталитет не позволяет. Мы в Makro запускали программу найма пенсионеров, но никто не пришел. Это не вопрос бизнеса, это вопрос культуры.
— То есть несистемность бизнеса — это часть менталитета?
— Частично да. В крупных компаниях часто ключевые решения принимаются без понимания реальных процессов.
— Как это проявляется?
— Например, приходит новый управляющий и смотрит только на цифры. Если он не был «в поле», не знает реальных процессов, он может принять ошибочные решения. Это большая проблема.
О провале с The WKND
— Давай теперь к твоим провалам как предпринимателя. Почему The WKND так быстро закрылся?
— Технически это не провал, я его продал. Но концепция ушла не туда.
— Сколько потеряли?
— Много. Вложили около $450 тыс., что-то вернули, но полностью инвестиции не отбили.
— Как бар превратился в ночной клуб?
— Мы хотели создать бар-ресторан, но он стал местом для «второй волны» гостей, которые приходили уже после основного ужина. Люди начали приходить поздно, и формат изменился сам по себе.
В ресторанном бизнесе есть три волны клиентов. Первая — те, кто тратит основные деньги. Вторая — те, кто продолжает вечер. Третья — те, кто заканчивает ночь в последнем заведении. The WKND стал местом для второй волны, и мы не смогли сохранить изначальную концепцию.
— Почему решили закрыться?
— В январе и феврале традиционно слабый сезон, а впереди был Рамадан. К тому же у меня шли другие крупные проекты, и я понял, что не хочу дальше вкладывать ресурсы в этот бизнес.
В этот момент ко мне обратился совладелец клуба OneMore, который искал новую локацию. В итоге они купили The WKND.
Какой случай в «баре-клубе» запомнился больше всего?
Однажды один известный ресторан столицы пригласил шеф-повара из-за рубежа, чтобы он провел мастер-класс. После мероприятия он отправился в The WKND, где ввязался в драку. В результате одного из участников потасовки увезли на «скорой».
Ситуация быстро накалилась: около 10 гостей The WKND вышли на улицу и столкнулись с группой примерно из 10 человек, покинувших соседний бар. Началась массовая драка, в разгар которой на место прибыло 5–6 нарядов нацгвардии. Всех участников задержали, а позже выяснилось, что трое из них оказались сотрудниками дипломатических представительств. Один из них потерял сумку с дипломатическим паспортом и заявил о краже, обвинив персонал заведения. К счастью, записи с камер наблюдения доказали, что официант, наоборот, нашел сумку и передал ее в гардероб.
Однако на этом все не закончилось. Пострадавший, которого увезли в больницу, позже подал заявление в полицию. Его родственники потребовали записи с камер, чтобы установить личность нападавшего. Оказалось, что он уже улетел в Москву в ту же ночь. Весь этот инцидент поставил наш бар в центр событий: нас допрашивали, вызывали в полицию, пришлось отвечать на множество вопросов. В общем, мы тогда испытали все прелести кризисного менеджмента.
Как справляться с кризисными ситуациями в бизнесе?
Когда случается кризис, страх — это естественная реакция. Паника может захлестнуть, но чем быстрее человек возьмет себя в руки и начнет действовать рационально, тем лучше. Важно не поддаваться эмоциям и не принимать решений в состоянии аффекта. Некоторые быстро приходят в себя, а другие погружаются в депрессию. Главное — найти выход для накопившегося стресса: заняться спортом, поговорить с близкими, выговориться.
Чем быстрее предприниматель сможет справиться с эмоциями, тем дешевле ему обойдется этот опыт.
Ты сейчас ресторатор или серийный предприниматель?
Мой сын Тео скажет, что его папа — бизнесмен. На самом деле я не считаю себя ресторатором. Бани — это не ресторанный бизнес, да и новый проект, над которым мы работаем, тоже не про еду. Скорее, я предприниматель.
Были ли провалы у The Choyxona?
Крупных не было, но операционные сложности возникали. Например, летом мы столкнулись с проблемами миграционного законодательства в Азербайджане.
Какой был самый сложный операционный момент?
Мне тяжело увольнять людей, особенно если они оказались нечестными. Недавно в The Bani поймали сотрудника, который украл около $15 тыс. Это выявило проблемы в учете. Пришлось разбираться, увольнять нескольких человек.
Я стараюсь не привязываться к людям, но когда проводишь с ними больше времени, чем с семьей, это неизбежно. Самая сложная ситуация — когда сотрудники обманывают. Можно простить ошибку, но ложь — нет.
Самый эмоционально тяжелый момент в бизнесе?
Первый серьезный удар я испытал, когда меня перевели внутри холдинга и забрали проект Lokomotiv Amusement Park. Я вложил в него душу, прошел с ним весь путь от стройки до запуска. И хотя юридически это был не мой проект, морально я считал его своим.
Потеря окружения — еще одна сложная часть бизнеса. Некоторые люди не пережили моего успеха, другие исчезли после завершения совместной работы.
Какую сумму ты потерял в бизнесе?
Если сложить все неудачные проекты, думаю, потери составили около миллиона долларов.
Правда ли, что тебе помог отец и ты из «золотой молодежи»?
Нет. У меня было обычное детство в трехкомнатной квартире с родителями. Учился в частной школе, но не вел роскошный образ жизни. Да, в 21 год у меня уже была иномарка, но ее подарила компания, в которой я работал.
Деньги меняют людей?
Безусловно. Меняют ли они меня? Вряд ли. Мои взгляды на деньги изменились — я не стремлюсь тратить их на бренды, но хочу зарабатывать больше для реализации новых проектов.
Если бы у тебя было $2 млн, куда бы ты их вложил?
Этого недостаточно. Нам нужно минимум $10 млн для нового проекта — комплекса бань, объединяющего традиции со всего мира. Это будет новый формат отдыха в городе с зонами для мужчин и женщин, спа, ресторанами, кинотеатром и детской площадкой.
Заверши фразу: «Цена провала высока, но…»
Но это инвестиция в опыт.