Cвязаться с нами

Бизнес

Кейс CI Consult: как мы увеличили производство тортов в Safia на 60% без вложений

Опубликовано

в

Андрей Дреер, партнер консалтинговой компании CI Consult, рассказал о различиях между пакетной и поточной обработкой, как переход на поток помог компании Safia ускорить производство тортов, сократить цех в 10 раз и какое значение сыграла философия кайдзен.

Как все начиналось

До начала сотрудничества с нашей командой Safia уже имела развитую сеть из нескольких десятков собственных точек продаж и устойчивый поток заказов. Однако производственные мощности начали «упираться в потолок», особенно по направлению круглых тортов — продукция уходила с прилавков быстрее, чем ее успевали изготавливать.

Компания предпринимала шаги для повышения производительности. Одним из них был переход на сдельную оплату труда. Это дало кратковременный рост, но в итоге привело к конфликтам из-за спорных расчетов, увеличению текучки персонала и смещению внимания работников: сотрудники сосредоточились лишь на тех действиях, за которые платят, игнорируя остальные аспекты работы.

Внедрялись и другие меры: ускоренные курсы повышения квалификации, изменения в графиках, ротация кадров. Однако результат был либо незначительным, либо нестабильным, а спрос продолжал расти. Причина кроется глубже — в самой системе сборки тортов.

Обращение к кайдзен

Руководство Safia заинтересовалось подходом кайдзен и обратилось к нам — команде специалистов с более чем десятилетним опытом внедрения этой философии на практике. За четыре года сотрудничества компания не только на 60% увеличила выпуск тортов, но и выстроила прочную систему постоянных улучшений в различных подразделениях.

Кайдзен — это японская концепция непрерывного совершенствования. Принцип заключается в регулярных, пусть и небольших, улучшениях процессов, что позволяет увеличивать доход и прибыльность без масштабных инвестиций — в основном за счет активного вовлечения персонала в устранение потерь.

Анализ ситуации

Мы начали с основ: двух ключевых принципов кайдзен — работа в гемба (на местах, где создается ценность) и использование фактических данных. Вместе с топ-менеджментом и совладельцами Safia мы отправились в производственные цеха, чтобы собрать информацию о каждом этапе сборки тортов, выявить задержки, брак, лишние действия.

В ходе наблюдений мы детально фиксировали движения сотрудников, пошагово отслеживали весь производственный процесс — от поступления полуфабрикатов до упаковки готовых изделий. Это позволило наглядно выявить узкое место — оформление круглых тортов. Именно оно оказалось основным источником простоев и потерь.

Почему возникла проблема?

После анализа причин мы поняли: главными виновниками перегрузки стали нерациональные перемещения сотрудников между рабочими зонами, неудобная организация рабочего пространства, избыточное скопление тортов на столах. Последний фактор особенно мешал — кондитеры одновременно работали над несколькими изделиями, что замедляло и усложняло процесс.

Поиск решения

Мы придерживаемся принципа: любые идеи нужно проверять на практике, начиная с простых и недорогих. Примерно половина гипотез не оправдала себя — либо не вписывались в особенности бизнеса Safia, либо не давали эффекта. Это нормально — кайдзен не требует, чтобы каждая идея была успешной, важно оперативно отсекать нерабочие варианты.

В результате мы предложили радикально изменить логистику цеха. Раньше там стояли громоздкие столы, и одновременно на них размещали более 100 тортов. Это требовало много времени на расстановку и упаковку. Работники перемещались по цеху с тележками с ингредиентами и украшениями, создавая неразбериху.

После внедрения новой схемы пространство было перепланировано: появились компактные П-образные рабочие ячейки с небольшими столами, рассчитанными максимум на 8 тортов. Теперь изделия перемещаются по цепочке — от одного сотрудника к другому. Один берет заготовку, выполняет свою операцию и передает следующему. Финальный работник упаковывает готовый торт и ставит его на тележку для отгрузки.

Иллюстрация на примере

Представьте пожар: у вас есть ведра и река. Если сначала наполнить сотню ведер и только потом приступить к тушению — уйдет много времени и возникнет хаос. А если выстроить людей в цепочку и передавать ведра — огонь начнете тушить сразу, эффективнее и быстрее.

Этот образ помогает понять разницу между пакетной и поточной обработкой. В первом случае работа идет «партиями»: сначала накапливаются заготовки, потом обрабатываются. Во втором — действия совершаются непрерывно, с минимальными задержками. Именно поточная схема показала высокую эффективность в производстве тортов.

Конкретные результаты

После перестройки площадь цеха сократилась с 100 до 10 квадратных метров, так как больше не нужно одновременно выставлять сотни тортов. Процесс ускорился, снизился процент брака, стало проще контролировать качество. Ошибки замечаются сразу и устраняются по ходу.

Также удалось добиться ряда дополнительных преимуществ:

  • Уменьшилась физическая нагрузка на персонал;
  • Сократилась текучесть кадров;
  • Улучшилась видимость эффективности каждого сотрудника — теперь понятно, кто замедляет ячейку;
  • Повысился общий уровень производственной дисциплины.

До и после:

ПоказательДоПосле
Lead Time (полный цикл)106 536 сек3 850 сек
Время одного цикла336 сек270 сек
Кол-во операторов2310
Площадь100 кв. м.10 кв. м.
Эффективность54%88%

В результате объем выпуска круглых тортов увеличился на 60% всего за несколько месяцев.

Роль сотрудников

Ключевую роль в успехе сыграло не только руководство, но и вовлеченность персонала. Именно работники чаще всего первыми замечают, где возникают сбои и что мешает работать быстрее. С первых дней и по сей день в Safia действует система сбора обратной связи от сотрудников. Их идеи становятся отправной точкой для новых улучшений.

В зрелых компаниях нормой считается не менее 20 предложений от одного работника в месяц — к такому стандарту стремится и Safia.

Также важно постоянно измерять результативность изменений. Если цель — ускорение процесса, фиксируются десятки циклов с секундомером. При фокусе на снижении брака измерения ведутся вплоть до граммов и миллиметров. А если улучшаются продажи — анализируются временные затраты на обработку заказов. Только так можно убедиться, что улучшения действительно работают.

Продолжить чтение
Нажмите, чтобы оставить комментарий

Leave a Reply

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Бизнес

«Обратный отсчет до трех»: Узбекистан согласовал вступление в ВТО с тремя странами

Опубликовано

в

By

 Узбекистан подписал протоколы с Аргентиной, Австралией и Гондурасом, а также достиг договоренностей еще с 2 странами.  

Продолжить чтение

Бизнес

От мигранта в Корее до ресторатора в Узбекистане: как Лазиз Гулямов строит бизнес на мороженом

Опубликовано

в

Лазиз Гулямов и рождение L’Artisan

Этим летом в Ташкенте одной из самых обсуждаемых кондитерских стала L’Artisan, созданная Лазизом Гулямовым. Заведение сразу привлекло внимание необычным меню: здесь подают джелато и десерты с ярко выраженным узбекским характером — со вкусами довчи, белого тутовника, дыни и райхона (базилика).

Однако путь Гулямова к собственному проекту был долгим и необычным. По образованию он филолог, работал преподавателем, служащим в госструктурах и даже инженером в Южной Корее. Именно в этой стране он впервые прикоснулся к кондитерскому искусству, окончил специализированную школу и завоевал гран-при на международном конкурсе SIBA-2009.

Вернувшись в Узбекистан, он стал заметной фигурой ресторанного бизнеса, участвуя в проектах Caravan Group, Ecorn и Pie Republic. В интервью Spot предприниматель подробно рассказал о своем пути: от первых шагов и работы в крупных компаниях до запуска собственной кондитерской.

От замхокима к мигранту

Увлечение кулинарией зародилось у Лазиза ещё в детстве: мама приучала детей готовить ужин и печь сладости. В каникулы он не отдыхал во дворе, а нередко обучался у мастеров. Уже в 12 лет подрабатывал на хлебозаводе.

После школы в 1996 году поступил на филологический факультет НУУз. Несколько лет преподавал, затем работал в государственных структурах: был помощником замхокима Бектемирского района и сотрудником «Худудгаз Ташкент». Благодаря военной кафедре получил звание лейтенанта и пытался попасть в силовые органы, но неудачно.

В это время он узнал о возможности трудоустройства через агентство в Южную Корею. Весной 2005 года, получив приглашение, выбрал эмиграцию вместо службы. Так он оказался на заводе Tech Glass, производившем стеклопакеты. Благодаря знанию английского быстро вырос до инженера, но свободное время в Сеуле он посвящал изучению города и дегустации десертов.

Случайно он наткнулся на Institute of Baking и записался на дорогостоящее обучение (около $1 тыс. в месяц). Три года он совмещал работу на заводе с вечерними занятиями по кондитерскому искусству, изучая Sugar Art. Итогом стало участие в конкурсе SIBA-2009, где вместе с наставницей Чхве Дури он завоевал гран-при.

Первые шаги в Узбекистане

Осенью 2009 года Гулямов вернулся домой. Но в Ташкенте о чизкейках, макаронах и тирамису тогда мало кто слышал. Первым местом работы стала кондитерская рядом с Fashion Bar, где он начал готовить французские макароны.

В 2010 году получил приглашение от Caravan Group, где занял должность шеф-кондитера. Он полностью обновил десертное меню, внедрил корейские технологии и новые рецепты. Это стало серьёзным прорывом: публика, знакомая с европейскими десертами, встретила новинки с восторгом.

После Caravan были проекты City Makon и Hollywood Desserts, где он экспериментировал с форматами. Позже увлёкся фигурками из мастики и начал вести страницу в Facebook, формируя личный бренд.

Следующим проектом стала кофейня Ecorn, где внедрили европейскую выпечку на закваске и specialty-кофе. Затем появился Pie Republic, полюбившийся публике благодаря десертам «в баночках». Но после стажировки в парижском Le Cordon Bleu в 2022 году он решил выйти из проекта и сосредоточиться на собственном деле.

Запуск L’Artisan

Опытом из Pie Republic стало знакомство с техникой приготовления джелато. После поездки в Италию на фестиваль десертов Гулямов окончательно увлёкся этой идеей.

Вместе с супругой Гульшодой он открыл L’Artisan. На проект ушло около $150 тыс.: $50 тыс. на ремонт и $100 тыс. на оборудование. Главный акцент предприниматель сделал на продукт и технику, а не на дорогой интерьер.

С первых месяцев заведение показало высокие результаты: вместо ожидаемых 100–200 чеков в день количество доходило до 400, а в пиковые дни — до 1000. Постепенно Гулямов реинвестировал прибыль в развитие, а чтобы справляться с сезонностью, добавил в меню завтраки и десерты.

Философия вкуса

Главная задача Лазиза — предлагать гостям чистое джелато без искусственных добавок. Все рецепты он разрабатывает сам, вдохновляясь сезонными продуктами. Так появились десерты с арбузом и лаймом, тыквой и айвой, а также оригинальные вкусы довчи и райхона.

Эксперименты нередко становились хитами: например, довча привлекла новых клиентов, которые приходили специально за этим вкусом.

Планы на будущее

Гулямов ставит перед собой амбициозную цель — превратить L’Artisan в бренд уровня Baskin Robbins, но с узбекским колоритом. В планах — экспорт сорбетов и джелато, сделанных на основе местных фруктов, ягод и фисташек.

В краткосрочной перспективе предприниматель хочет открыть филиалы в каждом районе Ташкента, а затем выйти на международный рынок — в первую очередь в Казахстан.

Продолжить чтение

Бизнес

«Мы стали неконкурентоспособны относительно других стран» — первый замглавы АСР о низком курсе доллара в Узбекистане

Опубликовано

в

Абдулла Абдукадиров: девальвация сумa может стать ключом к поддержке экспортеров

Первый заместитель директора Агентства стратегических реформ при президенте, Абдулла Абдукадиров, в беседе с корреспондентом выразил обеспокоенность последствиями снижения курса доллара в Узбекистане.

По его словам, страна оказалась в ситуации, когда импорт плодоовощной продукции из Китая и других стран стал экономически выгоднее, чем её выращивание внутри страны.

Абдукадиров подчеркнул, что именно валютный курс должен выступать основным барьером для внешних поставок, а таможенные пошлины должны иметь второстепенное значение.

«Наши экспортеры оказываются в проигрыше. Взгляните на текстильную отрасль — она испытывает серьезные трудности. Или возьмем сферу плодоовощной продукции, где мы традиционно занимали лидирующие позиции. Даже узбекские помидоры сегодня неконкурентоспособны по сравнению с иностранными», — отметил чиновник.

Импорт ради потребления, а не производства

Замглавы АСР обратил внимание и на изменения в структуре импорта. По его словам, в страну всё чаще завозятся товары массового потребления, а не оборудование и техника, которые могли бы поддерживать развитие собственного производства.

«Мы перестаем ввозить машины и механизмы для выпуска продукции. Вместо этого импортируем всё больше потребительских товаров, тем самым стимулируя рост потребления, но не производства», — резюмировал он.

Позиция экспортеров и бизнеса

В августе представители экспортно-ориентированных компаний обратились к Центральному банку с просьбой ослабить курс сума и отпустить доллар в свободное плавание.

По их словам, укрепление национальной валюты при росте внутренних расходов в сумах снижает их конкурентоспособность на внешних рынках. Один из представителей текстильной отрасли заявил, что девальвация «может решить до 70–80% проблем экспортеров».

Схожую позицию выразил и глава Торгово-промышленной палаты Узбекистана Даврон Вахабов, обозначив «справедливый» курс доллара в диапазоне 16–17 тысяч сумов.

Ранее сообщалось, что президент поручил открыть торговые дома в Лондоне и Варшаве для продвижения наманганского текстиля, что должно расширить его присутствие на европейском рынке.

Продолжить чтение

Trending